La psicología está cambiando la cara de la Cultura de Seguridad

Según estimaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), cada 15 minutos muere un trabajador (y otros 153 resultan lesionados), lo que equivale a 313 millones de accidentes cada año, con 2,3 millones de víctimas mortales. Las lesiones y las enfermedades afectan de forma directa a los beneficios de las empresas al hacer aumentar el valor de las indemnizaciones a los trabajadores, las tasas de absentismo y los costes de (re)formación; y también de forma indirecta al caer la productividad y la motivación de los empleados y, por ello, los beneficios. Los accidentes laborales tienen también un impacto social y económico en los trabajadores afectados al ir asociados a una disminución significativa en su calidad de vida. De hecho, estudios realizados en EE.UU. y Canadá han constatado un aumento en las tasas de divorcios y separaciones asociadas a las lesiones en el lugar de trabajo, así como un aumento (del 30%) en las tasas de hospitalización de familiares en los meses siguientes a un accidente laboral. Por este motivo, la reducción de las lesiones y las enfermedades laborales debe ser una prioridad para todas las organizaciones y sus empleados, por los impactos positivos que pueden tener los cambios tanto en la rentabilidad del negocio como en los ingresos actuales y futuros de las personas.

Muchas empresas dedican un tiempo y unos recursos considerables a la mejora de la seguridad, que suelen orientarse a abordar problemas ambientales, de equipamiento o de procedimientos, así como a la implementación de sistemas de gestión de la seguridad que incluyen auditorías periódicas de seguridad, inspecciones sobre el terreno e interacciones documentadas. Y estos esfuerzos logran resultados. Pero ¿qué sucede cuando las mejoras en el desempeño alcanzan un umbral y parece que los pequeños accidentes se resisten a disminuir o desaparecer? O quizás una determinada actividad tiene un estupendo historial de seguridad pero, un buen día, de la nada, surge la catástrofe. ¿Cómo podemos predecir la aparición de estos incidentes imprevistos? ¿Cómo evitar esos pequeños accidentes que muchas veces son atribuibles a descuidos o falta de atención y que suceden por un exceso de confianza o comportamientos arraigados? Aquí es donde realmente entra en juego la psicología de la seguridad y donde es necesario empezar a investigar y entender las normas culturales más arraigadas de la organización, así como los mecanismos de los que disponemos para gestionar, manipular y mejorar la cultura de seguridad, logrando así un entorno de trabajo realmente libre de accidentes.

La Cultura de la Seguridad es un fenómeno relativamente nuevo en el campo de la salud y la seguridad en el trabajo y ha sido definida en el Estudio de factores humanos del Comité de Seguridad de Instalaciones Nucleares como: «el producto de valores, actitudes, percepciones, competencias y patrones de comportamiento individuales y de grupo susceptibles de determinar el compromiso hacia el sistema de gestión de la salud y la seguridad de una organización, así como el estilo y desempeño de dicho sistema». En otras palabras, la cultura de la seguridad puede caracterizarse como «la forma en que hacemos las cosas aquí» y una cultura de seguridad positiva puede tener como consecuencia una disminución considerable en los incidentes de salud y seguridad en el trabajo y mejoras positivas en el desempeño operativo.

La literatura existente parece indicar que la cultura de la seguridad debe evolucionar y desarrollarse siguiendo una progresión de niveles de madurez cultural, cada nivel apoyándose en las fortalezas existentes y rechazando debilidades anteriores. En consecuencia, a medida que la organización va superando esos niveles, la previsibilidad y sostenibilidad de los resultados de desempeño en salud y seguridad van en aumento.

Pero ¿cuáles son estas etapas de cambio en la cultura? ¿Cómo poner en marcha prácticas que tengan un impacto positivo en la cultura de seguridad?

Etapas de cambio: el modelo de madurez de la Cultura de Seguridad

La primera etapa en la progresión de madurez cultural es la fase de Contraproductividad, o fase patológica. En esta etapa, los empleados perciben que la empresa tiene una falta de interés tanto por ellos como por su seguridad, lo que puede llevar a comportamientos contraproductivos tales como hacer caso omiso de las normas de seguridad, o infringirlas de forma deliberada.

La segunda etapa es la fase de Cumplimiento Público, o fase reactiva, en que los procedimientos se cumplen únicamente cuando es necesario, es decir, si no hay supervisión continuada, esos procedimientos se ignoran o no se aplican. Esta etapa se asienta en la idea de que las personas únicamente hacen lo que deben cuando alguien les vigila, por miedo al despido o a penalizaciones contractuales, pero no porque realmente entiendan el valor de la seguridad.

La fase de Cumplimiento Privado, o fase calculadora, es el punto de inflexión en la madurez cultural cuando las personas empiezan a entender el valor real de la seguridad y su responsabilidad en liderar y respaldar la cultura de la seguridad. Es aquí cuando las personas cumplirán las normas y los procedimientos no porque deban hacerlo, sino porque creen que es lo correcto, tanto para ellos como para su familia.

La fase de Tutela, o fase proactiva, en el modelo de cultura de la seguridad describe un entorno en el cual la seguridad no gira tanto en torno a la persona sino en torno al trabajo de equipo que se precisa para lograr resultados compartidos. Esta etapa de tutela se caracteriza porque todas las personas de la organización demuestran un nivel de salvaguarda y rendición de cuentas de la seguridad, no solo para sí mismos sino para todo el grupo con el que trabajan.

La fase de Seguridad Ciudadana, o fase generativa, es aquella en que comienza la cultura de mejora continua, como finalidad última cuando se emprende una iniciativa de cambio cultural. Esta fase se caracteriza por la comprensión global de que la seguridad es cosa de todos. Es la fase más sostenible de todas las fases del modelo de cultura de seguridad y se basa en comportamientos orientados a la prevención de accidentes y el aprendizaje a través de la experiencia compartida.

http://www.propulo.com/solutions/high-performance_culture/safety_culture/index.html

En las primeras etapas de madurez de la cultura de seguridad, el liderazgo desempeña un papel crucial a la hora de determinar la cultura de la organización. Para que la cultura de seguridad se haga realidad, se precisa un compromiso fuerte de liderazgo desde lo más alto de la organización. Las intervenciones orientadas a las fases contraproductiva y de cumplimiento público se centran en el desarrollo de un liderazgo y una rendición de cuentas sólidas, comunicaciones claras y un compromiso demostrable hacia el logro del objetivo último de un entorno libre de accidentes. Estas intervenciones a menudo implican coaching y educación en seguridad al más alto nivel y pueden redundar en mejoras significativas del desempeño a medida que la dirección ejecutiva se hace más visible en las operaciones y demuestra confianza a la hora de comunicar directamente a la mano de obra de primera línea la importancia de la seguridad como valor clave que no puede obviarse por otras prioridades como tiempo, coste o presiones de producción.

Una vez desarrollada una base sólida de liderazgo en seguridad, las mejoras e intervenciones pasan a orientarse a la plantilla en general, fijándose en intervenciones psicológicas que personalizan los resultados en seguridad, desarrollan unas actitudes de seguridad más positivas y comienzan a involucrar a las personas en sus propias responsabilidades y rendición de cuentas en torno a la seguridad. Llegado este punto del proceso, es imprescindible que los empleados a todos los niveles de la organización aprendan sobre seguridad y gestión del riesgo, de forma que puedan contribuir ideas para mejorar la seguridad y, en última instancia, rendir cuentas y ser responsables directos de su seguridad y de la seguridad de las demás personas de su entorno (tutela de la seguridad). La finalidad es fomentar un entorno en que los empleados puedan participar –y participen–activamente en la conversación sobre seguridad y sean capaces de compartir experiencias para corregir o abordar problemas comunes y aprender de la intuición y las observaciones; y no de los accidentes y las lesiones.

Por último, cuando una empresa comienza a moverse en la zona de la mejora continua o el nivel de ciudadanía del modelo de madurez, la cultura ya seguirá evolucionando por sí sola. Es en este punto en el cual la organización ha logrado una verdadera cultura de seguridad, donde los mejores hábitos están arraigados y ya forman parte de lo habitual, dejando de ser una “intervención” o un “programa” de seguridad. Las características de este nivel de madurez son la participación equitativa de todos los empleados en la cultura de seguridad, independientemente de su función o su posición. Una organización que funciona a este nivel podría describirse como: un lugar donde la seguridad se acoge y se practica constantemente y a todos los niveles de gestión, desde el CEO y la dirección ejecutiva hasta la mano de obra de primera línea.

Un compañero me comentó una vez que la cultura de seguridad se refiere a «corazones y mentes». Una apreciación del todo acertada. La seguridad hoy en día y el énfasis en la cultura han pasado de ser algo basado exclusivamente en normativas dogmáticas, a tener más que ver con ganarse «el corazón y la mente» de nuestra plantilla por la causa de la seguridad a través de la influencia, el empoderamiento y el liderazgo. Las actitudes y las opiniones (incluidas aquellas relacionadas con la seguridad) de las personas se van formando a lo largo de décadas y, por tanto, si queremos fomentar un cambio rápido, debemos comunicar constantemente el verdadero valor de la seguridad a través de mensajes concretos que apelen a nuestras motivaciones sociales básicas comunes: la familia, los amigos y el ocio. Debemos comprender que el camino hacia un entorno libre de accidentes puede no acabar nunca y que los líderes no deben subestimar su capacidad para influir mediante sus acciones y sus palabras. Puede que el fin último sea desarrollar una sólida cultura de seguridad y una organización libre de accidentes, pero los beneficios son mucho más que eso. En una cultura de seguridad, los empleados disfrutan más del trabajo, disminuye la rotación de personal, mejora la motivación, la fidelidad de la plantilla está en sus cotas más altas y, lo que es más importante, las operaciones son más eficientes y productivas. ¿No es esta el tipo de empresa para la que te gustaría trabajar?