¿Líder o jefe, cómo te relacionas con tus colaboradores?

¿Te has preguntado alguna vez si tus colaboradores desean tener reuniones contigo…? ¿O en realidad las temen? ¿Crees que tus colaboradores ven esas reuniones como una oportunidad para su crecimiento?

Y ahora piensa a lo grande: ¿cómo sería una compañía en la que todos los equipos tuviesen ese tipo de reuniones?

A lo largo de los más de diez años en los que vengo desarrollando responsabilidades con el rol de jefe de un equipo y los cerca de veintiocho como colaborador de otros, he ido siendo consciente de algunos aspectos que quiero compartir contigo.

En mi opinión, el rendimiento de un equipo es directamente proporcional al grado de motivación que sienten sus integrantes. La labor de su responsable es decisiva, especialmente cuando hablamos del medio y largo plazo.

Pero antes de seguir ¿sabes distinguir entre ser líder de un equipo y ser el de jefe de un equipo? ¿Qué has tenido más, jefes o líderes?

Parto de la idea de liderazgo como algo que está más allá de un rol escrito en nuestra tarjeta profesional; como una consideración de otros hacia nuestra persona, y desde luego, como algo muy superior a la autoridad que este rol de jefe pueda otorgarnos. Te invito, pues, a actuar como el líder de tu equipo y a olvidarte de que eres su jefe. Déjame que te proponga de momento cuatro ideas con las que podrías contribuir a ello.

¿Prestas atención plena en las reuniones con tus colaboradores?

Estar al 100% para nuestro colaborador es algo que decididamente transforma la productividad de esas reuniones. Me ha pasado muchas veces que mi falta de presencia o de enfoque en la reunión ha provocado, cuando menos, malos entendidos. Pero, además, esto ha desembocado en ocasiones en pérdidas de tiempo por instrucciones inadecuadas y seguramente frustración y desánimo en mis colaboradores. Éste es un despilfarro que no nos debemos permitir. He aprendido que, si me distraigo, es mejor parar la conversación, reconocer mi falta de atención y pedir aclaraciones o nueva explicación. A partir de ahí continuar, tratando de enfocarme nuevamente.

A pesar de lo que comúnmente creemos, pedir disculpas y mostrarnos vulnerables de forma sincera, no sólo no nos resta autoridad, sino que nos acerca como personas y nos conduce a una mejor calidad en la relación y a la excelencia como equipo.

¿Cómo aprovechas para hacer que tu colaborador salga reforzado de vuestras conversaciones?

En muchas ocasiones durante una conversación en la que nuestro colaborador nos presenta un problema, vienen mezclados en dosis variables, la información objetiva, lo que llamaríamos los hechos, y los sentimientos personales respecto a ellos, que podríamos denominar los juicios. Pero aunque sabemos bien que los juicios no son los hechos, metidos en el problema se nos acaba olvidando y tratar de distinguirlos ayuda considerablemente a clarificar el problema manifestado. A veces el simple hecho de verbalizar un problema de forma ordenada permite a nuestro colaborador encontrar la solución por él mismo.

Además, tener presente esa dualidad hechos-juicios en nuestra mente nos permite también leer más allá de la información recibida. Tras esa información hay un mundo al que vale la pena estar atento; nos está hablando de cómo nuestro colaborador percibe los problemas que está enfrentando y de cómo se siente al hacerlo. La devolución que podemos hacerle de esos datos y juicios a modo de espejo, es decir de forma neutra, ya separados entre sí y sin tintarlos de nuestros propios juicios o conclusiones, es un ejercicio que puede ayudarle a formarse una idea más clara de la situación. Le permitirá además actuar con mayor consciencia y desapego y eso le hará sentirse más libre y más capaz en el desempeño de sus tareas.

¿Con qué frecuencia das instrucciones directas?

Habitualmente mis colaboradores se comprometen de forma mucho más decidida con sus propias iniciativas que con las que ideas o sugerencias que yo les pueda ofrecer; aunque yo lo haga con la mejor disposición y tratando de ayudarles a salir de un brete. Es duro para mi ego, pero es así.

Como líderes de nuestros equipos no necesitamos en realidad dar instrucciones continuamente, aunque eso pueda hacernos sentir más útiles e importantes. De hecho, es una liberación no tener que darlas. Si nos resistimos a dejar de dar instrucciones directas, seamos sinceros, es porque queremos resultados a corto plazo: resolver el problema a nuestro modo y hacerlo ya. Supeditamos así los resultados a corto a los resultados a largo plazo; es decir, a conseguir que el colaborador madure y aumente su capacitación e independencia y con ellos su contribución al equipo y a la compañía. Cuando damos con frecuencia instrucciones directas y peor aún, cuando estas son tajantes y no admiten réplica, conseguimos una buena dosis de alienación y desmotivación como efecto colateral. Esto se produce de forma especial cuando nuestras instrucciones van directamente en contra de la opinión de nuestro colaborador, manifestada o no, ya que a veces no respetamos el derecho a réplica por simple temor a ver menoscabada nuestra autoridad.

Creo que me reservaría esa clase de instrucciones para las emergencias y estas se producen en muy raras ocasiones ¿no es cierto?

¿Qué te parecería ponerte al servicio de tus colaboradores?

Si lo que has leído hasta ahora te chirría, ahora vamos a ir un paso más allá por lo que voy a pedirte aún más apertura de mente.

Te confieso que, conforme ha ido pasando el tiempo he ido viendo más claro que el liderazgo va de servir a otros. Pero la verdad es que no siempre lo he visto así. De hecho, hasta hace poco tiempo no he sido consciente de la importancia de ponerme decididamente al servicio de mis colaboradores, sino que he venido actuando como si eso fuese al revés. Sin embargo, como digo, creo que como líderes estamos para servir. No olvidemos que junto al desarrollo de nuestros colaboradores va ligado nuestro propio desarrollo y eso garantiza nuestra contribución al propósito del equipo y al objetivo que tengamos en común.

Después de haber tratado la tarea o el problema objeto de la reunión, donde procuro que el colaborador obtenga sus propias conclusiones y compromisos, le invito a examinar aquello que depende de mí y pregunto para saber qué espera la persona a ese respecto.

En una relación sana y madura, el colaborador tendrá libertad para tomar toda la independencia que necesite. Eso garantizará su crecimiento y desarrollo profesional y conseguirá además que el resultado dependa en menor medida de mí. Lejos de hacerme sentir prescindible, me permite dedicarme más a aquello en lo que puedo aportar valor.

Por último, déjame que te plantee unas preguntas para la reflexión que te invito a que enriquezcas con tus comentarios. ¿Quieres aportar?

• ¿Cómo te gustaría que te vieran tus colaboradores: como su líder o como su jefe?
• ¿Cómo crees que te ven realmente?
• ¿Hay algo que quieras cambiar?

Si la respuesta a la última pregunta es afirmativa, adelante. Puede ser lo más importante que tengas que hacer mañana.