Uso de los datos para ayudar a los gerentes a mejorar el compromiso de los empleados

Los resultados arrojados por una encuesta de opinión de los empleados realizada esta semana, me recuerdan una vez más que el compromiso de los empleados impulsa la productividad y la retención.

¿Pero qué impulsa el compromiso de los empleados?

Desde hace años, conocemos el vínculo entre compromiso, productividad y retención. En una reunión a la que asistí esta semana con profesionales de recursos humanos de diferentes empresas de Austin, Texas, se llegó a la conclusión de que a los empleados les gusta tener gerentes que los valoren y, a partir de ahí, desarrollan una mentalidad de “propiedad” de su trabajo, que fomenta su compromiso.

Por lo tanto, ¿es el gerente, la empresa o el departamento de recursos humanos quien impulsa el compromiso?

Gallup, una empresa estadounidense de análisis y asesoría con sede en Washington, D.C., lleva décadas estudiando este tema, y aunque se han planteado diferentes cuestiones y parámetros que ponen de manifiesto los niveles de compromiso de los empleados y lo que estos dicen necesitar para sentirse comprometidos, uno de los datos del Estudio sobre el compromiso de los empleados de Gallup me ha llamado especialmente la atención:

El gerente de un empleado representa el 70% de la variación en el compromiso del empleado.

En otras palabras, nada tiene mayor impacto en el compromiso de un empleado con la empresa que su gerente. Se ha comprobado que la cultura que crea el gerente para sus trabajadores en el microentorno del equipo puede primar sobre la cultura de la organización.

En su análisis sobre el impacto de los gerentes en el compromiso de los empleados, el reciente informe de Gallup «Building a High-Development Culture Through Your Employee Engagement Strategy» (Creación de una cultura de alto desarrollo a través de una estrategia de compromiso de los empleados) afirma que «si hay algo que debería ser prioritario para los directivos es la preparación de sus gerentes para convertirlos en coaches. Es decir, que el compromiso sea la responsabilidad principal».

Las conclusiones de Gallup están respaldadas por estudios adicionales.

Los participantes en la encuesta de 2017 sobre Compromiso y Satisfacción en el Trabajo calificaron la “Confianza entre los empleados y la gerencia” como el segundo impulsor más importante del compromiso. La empresa de investigación y asesoría de recursos humanos McLean & Company encuestó a más de 50.000 personas en su Informe de Tendencias 2019, concluyendo que rodear a los miembros del equipo con personal de alta calidad es uno de los principales impulsores del compromiso. Por lo tanto, una de las medidas que recomendó para el compromiso fue “capacitar a los gerentes para apropiarse del compromiso e impulsarlo”.

Si nuestra intención es dar prioridad al compromiso a nivel de la organización, debemos evaluar los comportamientos y resultados de los gerentes que están correlacionados con el liderazgo de un equipo comprometido.

La clave, según mi experiencia, es que la mayoría de los gerentes se beneficiarán enormemente si reciben formación, recordatorio y refuerzo por parte de RR.HH. sobre cómo pueden crear una cultura de compromiso. Aunque es posible que tarde algún tiempo convencerlos.

Con toda la presión que se ejerce sobre los gerentes para que desarrollen a sus empleados, necesitamos apoyar a los gerentes directos y de departamento ayudándoles a desarrollar las habilidades que necesitan para crear una cultura de equipo de alto compromiso. Y eso significa que necesitamos una terminología de indicadores clave de desempeño que nos ayude a medir el desempeño de los gerentes con respecto al nivel de compromiso de los miembros de su equipo.

Introducción a los Datos de Gerentes cuando no se dispone de una plataforma analítica

Podemos aprender muchas cosas valiosas de estudios como los realizados por Gallup, McLean y SHRM. Aunque lo cierto es que es fácil sentirse abrumado por el análisis de datos complejos. Las plataformas de inteligencia empresarial pueden hacer el trabajo pesado, pero incluso el hecho de prepararse para sacarles partido puede resultar desalentador para los equipos de RR.HH.

Lo más importante es simplemente empezar, sin pasar directamente a un sistema de análisis potente. Empezar de una forma más sencilla permite lograr determinados objetivos clave en la iniciativa para desarrollar habilidades en los gerentes para impulsar el compromiso de los empleados. En primer lugar, nos permite construir una base terminológica común para las conductas y métricas en todos los departamentos que se pueda consultar regularmente. En segundo lugar, iniciar la recopilación y análisis de datos de una manera más limitada nos permite incorporar información cuantitativa y cualitativa a medida que establecemos los puntos de referencia y objetivos de la empresa.

Mediante este planteamiento, es posible compartir algunos de los datos recopilados y algunas de las preguntas realizadas para obtener una imagen de los comportamientos de los gerentes e información sobre el compromiso de sus empleados. Esta información sirve para evaluar en qué casos existe una correlación entre el comportamiento de un gerente y el nivel de compromiso del equipo. Nuestro objetivo es obtener información que podamos usar para ayudar a los gerentes a cambiar sus comportamientos de manera que resulten en miembros del equipo más felices y comprometidos.

Índices de retención: los índices de retención han sido durante mucho tiempo un buen punto de partida. Cuando un empleado abandona la empresa, como parte de la encuesta de salida se le pide que indique las tres razones principales para dejar la empresa por orden de importancia. Una de las 15 razones enumeradas es la “relación con su superior/gerente directo”.

Nuestra ficha de puntuación de RR.HH. para gerentes tiene en cuenta tanto las dimisiones como los despidos. Las circunstancias de una dimisión son instructivas, pero también lo son las circunstancias en torno a los despidos. Dado que la falta de compromiso puede conducir en última instancia a una baja productividad, surge la pregunta de si un índice de despidos elevado refleja un estado de bajo compromiso que se pueda resolver a nivel de los gerentes.

Habilidades y desarrollo profesional: nuestra ficha de puntuación de RR.HH. dedica una gran cantidad de bienes raíces a la medición del desarrollo profesional. Un indicador clave de desempeño que es fundamental es el uso de las horas de capacitación. Las oportunidades de capacitación que se ofrecen, ¿las utilizan tanto el gerente como los miembros de su equipo? Dado que un gerente influye enormemente en el desarrollo de las habilidades de un miembro del equipo, establecemos objetivos sobre el porcentaje de horas de capacitación que se dedican a los diferentes modos de formación. En concreto, medimos el porcentaje de tiempo dedicado a la capacitación en el trabajo, la retroalimentación/orientación individual del gerente y los cursos formales.  Al observar más de cerca cómo se capacita a un empleado, se puede deducir hasta qué punto está directamente involucrado el gerente.

Retroalimentación de los empleados y desempeño de las habilidades sociales: los comentarios de los empleados sobre sus gerentes también se incluyen en nuestra ficha de puntuación de RR.HH. para gerentes. Pedimos a los empleados que califiquen la forma en que los trata su gerente con respecto a su desarrollo en las encuestas de opinión de los empleados. En los rankings anuales de gestión del desempeño, pedimos a los gerentes de los gerentes que evalúen el grado de desarrollo de su talento por parte de su gerente subordinado. Esta información subjetiva es una pieza más del rompecabezas. A la hora de medir la eficacia del gerente, también tenemos en cuenta las puntuaciones de los empleados en habilidades sociales que se correlacionan con un alto compromiso. Formar parte de un equipo en el que muchos (si no la mayoría) de los miembros del equipo muestran altas habilidades de colaboración y comunicación significa que están recibiendo el apoyo mutuo que necesitan para cumplir con los objetivos compartidos y que se sienten bien informados acerca de esos objetivos. El estudio de Gallup, SHRM y McLean ha revelado que tener apoyo y mantenerse al tanto de lo que sucede son dos de las necesidades identificadas por los empleados como críticas para sentirse comprometidos con la empresa.

Cuando vemos puntuaciones de bajo rendimiento en estas competencias, mejorarlas no solo forma parte del plan de desarrollo personal del empleado, sino también del plan de desarrollo personal del gerente.

Obtener una visión general a partir de la recopilación de datos

No necesita un amplio paquete de software para empezar a obtener información procesable a partir de los datos recopilados. Lo importante es empezar, para que su organización empiece a desarrollar una disciplina para medir el impacto de los gerentes en el compromiso de los empleados.

Basta empezar con un conjunto limitado y concreto de opiniones e indicadores clave de desempeño para que sus equipos gerenciales y de RR.HH. puedan evaluarlos en conjunto, utilizando un simple tablero para reflejar toda la situación. Observe en qué puntos se refuerzan mutuamente o son incoherentes. Por ejemplo, ¿las encuestas de opinión de los empleados concuerdan con lo que usted cree que una medición objetiva de la capacitación debería decirle sobre la satisfacción de los empleados? Identificar tanto las coherencias como las lagunas permite determinar lo que se necesita desde el punto de vista programático para lograr avanzar.

Lo importante es reconocer que las métricas sobre el compromiso de los empleados son indicadores secundarios. Los indicadores principales son los de comportamiento y compromiso de los gerentes. Dado que los gerentes son el factor que más influye en el nivel de compromiso de un empleado, el seguimiento y desarrollo de sus métricas ofrece la mayor oportunidad para que los gerentes reaccionen y ayuden a mejorar el compromiso de los empleados a gran escala.