Hoy nos puede parecer fuera de contexto, pero el título de este artículo hace referencia a una guía publicada en la casa hace unos años. Es difícil saber cuándo, porque no tiene una fecha de referencia, ni tampoco especifica un área geográfica de aplicación, pero es de entender que por “extranjero” hacía referencia a todo territorio por fuera de las fronteras de donde el documento fue creado.
Pero la principal duda no surge de lo que su título infiere, sino del por qué hizo falta ese documento en un determinado momento. Entre las herramientas con las que trabajamos hoy en día, el teléfono móvil, el ipad o el Excel no requieren ningún tipo de manual, ni formación previa para su utilización básica. Por lo tanto, deduzco que lo que se quería proteger con el documento era algo que iba más allá de lo que su título indicaba.
Me voy a aventurar y enunciar que de lo que se trataba de proteger era alguna ventaja competitiva de la empresa en aquellos años. La racionalidad de la conclusión es perfectamente lógica, la empresa se diferenciaba de otros competidores de alguna manera tal, que el empleo del ipad era diferenciadora y sin reducir los precios de la oferta los clientes nos escogían porque la oferta era en su conjunto de más valor, comparada con la de nuestros competidores.
¿Cómo las organizaciones deben entender bien qué les hace diferentes de otras?
Sin embargo, con los años el acceso al ipad se fue haciendo más popular hasta el punto en el que se ha convertido en un nuevo estándar en el trabajo y el simple acceso al ipad ya no es una ventaja competitiva.
La reflexión de más arriba no es más que un ejemplo de cómo las organizaciones deben entender bien qué les hace diferentes de otras. A las empresas de construcción generalistas las ventajas competitivas es lo que les hace ganar contratos de manera rentable, frente a las especialistas en las que las ventajas comparativas juegan un papel más relevante. Esto no quiere decir que solamente un tipo de ventaja se pone en juego en cada oferta, pero sí que hay un tipo de ventaja que predomina en el desarrollo estratégico de la empresa. Y si vinculamos la estrategia de empresa con el concepto que le hace diferente al resto y en ocasiones única, ¿no debería ser revisada y actualizada constantemente para evitar la muerte de la organización por autocomplacencia?
La evolución del valor añadido en las constructoras
Hace quince años Ferrovial Construcción desarrollaba la mayor parte de su actividad en España. Los contratos de obras públicas, una gran mayoría en aquellos años, estaban amparados por la Ley de contratos de Obras Públicas y su posterior Reglamento. Los contratos eran mayoritariamente de construcción, en el que el cliente facilitaba un proyecto y las empresas interesadas ofertaban los precios de las distintas unidades de obra definidas en el pliego.
Los trabajos temporales relevantes eran abonados como unidades de obra al igual que los trabajos permanentes. De manera generalista se podría decir que lo que no estaba incluido en los cuadros de precios o en la descripción de las unidades de obra en el pliego, era motivo de la creación de un precio contradictorio.
En aquellos años tenía mucho sentido el disponer de un departamento que analizaba los proyectos y optimizaba hasta límites insospechados el diseño que había producido un tercero. Esa era una ventaja competitiva que se ajustaba perfectamente al modelo contractual predominante.
Quince años después el panorama es muy distinto. Un porcentaje muy significativo de las ventas de la constructora proceden del extranjero, entendiendo por extranjero la definición deducida al principio de este documento. Los contratos son mayoritariamente del tipo diseño y construcción, en el que ya no es posible encontrar errores u optimizaciones entre la fase de oferta y la fase de construcción. Si estas se encuentran se deben valorar y ofrecer como parte de la oferta, compartiendo los ahorros con el cliente. El modelo contractual es muy distinto y entran en juego otros parámetros, las disciplinas habilitadoras, tales como las utilities, el traffic management, los temporary works y los construction support services. Esto es particularmente relevante, porque tradicionalmente estas disciplinas, salvo que sean de una relevancia especial, no quedan enmarcadas dentro de la ventaja competitiva.
La realidad de las obras es que los aspectos no tan técnicamente atractivos tienen mucha relevancia en el resultado económico de la misma. Tanto es el impacto que las disciplinas habilitadoras de los trabajos permanentes se convierten, en ocasiones, en el verdadero objeto del proyecto, con un nivel de complejidad al que no se presta la debida atención.
Asimismo, las competencias de los profesionales que pueden gestionar estas disciplinas son muy distintas a las de los que ostentaban la ventaja competitiva hace quince años. Es aquí cuando los llamados soft skills entran en juego. La gestión de los servicios de tráfico, de los proveedores de servicios afectados e incluso de los trabajos temporales de envergadura menor requieren primero conocimiento de cómo se ejecuta una obra, pero además don de gentes, colaboración, humildad y perseverancia.
La adaptación de la empresa, clave de su éxito
Para que la empresa siga siendo exitosa debe adaptarse a los nuevos tiempos y redefinir aquellas ventajas diferenciadoras que en el pasado tan buenos resultados nos dieron. Para ello el foco de atención debe trasladarse un escalón por encima de donde estaba, algo que podríamos definir como los servicios de ingeniería, en el que los trabajos permanentes son solamente una parte y que deben trabajar en colaboración con otras disciplinas, no por encima y permitir la gestión de estos servicios a otros profesionales con otras competencias más acordes con las necesidades actuales.
En caso de no actualizarnos, corremos el riesgo de seguir creyendo que el ipad nos da alguna ventaja y permitir que nuestros competidores avancen más rápido y eficientemente que nosotros.
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